Most writers on this topic speak of project failure rather than project derailment. In majority they list the following symptoms of failure:
• Deadlines have been missed.
• The budget has been exceeded.
• The requirements have not been met.

I prefer to focus on derailment rather than failure for the following reasons:
• Failure can be subjectively interpreted as irreparable, while derailment –whilst highly undesirable- suggests that putting the project back on track is still an option.
• Failure is an end state. Derailment can be seen as an end state but also as a process. By focusing on the process we will get a much better understanding of what goes wrong and why.

Symptoms of derailment – as a process, not as a state- are:
1. Progress is declining.
2. Complaints about the project are increasing.
3. Commitment of stakeholders is decreasing.
4. Contradictory and ambiguous information about the project is increasing.
5. Changes in staffing are increasing.
6. Conflicts within the project and between the project and its immediate environment are increasing.

If a majority of these symptoms are present and enduring we can be almost sure that the end state of derailment – the project gets stuck- is imminent.

Conclusion: if we focus on derailment, rather than failure, then our time window for corrective action becomes much larger.

Als projectmanager zie je sneller activiteiten die zich goed lenen projectmatig uitgevoerd te worden. De vermenging van privé en zakelijk ligt dan dichtbij. Denk je aan Getting Things Done van David Allen, wordt elke activiteit opgehangen aan een ‘project’, zo ongeveer het ene eind van het spectrum, waar je laissez faire aan de andere kant vindt. En zo drong zich half april via  @hjvanderklis de vraag op of de kritieke succesfactoren bij projecten in een zakelijke context verschillen ten opzichte van een privé setting. Samen met Henk Jan van der Klis ontstond een gezamenlijke zoektocht naar antwoorden.

Bij een project gaan we wel uit van een tijdelijk samenwerkingsverband van mensen uit verschillende disciplines, gericht op een vooraf bepaald resultaat binnen kaders van geld, tijd en kwaliteit. Klussen die je alleen kunt klaren kunnen hartstikke doelgericht en ingekaderd zijn, maar mag je van ons gewoon klus, opdracht, taak, to-do, activiteit, etc., maar liever geen project.

Kritieke succesfactoren (en niet ‘kritische’) zijn factoren die van beslissend belang zijn voor het al dan niet behalen van succes, aldus taaladvies.net. Denk aan factoren die de toewijding van het team, resultaatgerichtheid, onderlinge communicatie en aansluiting bij de doelgroep ten goede komen. Dat geldt volgens ons in elke context. Kritieke succesfactoren in een project vragen om inrichten, constant benadrukken, effect meten, sturen en toewijzen. In het plan voor de uitvoering van je project is het daarom goed er een beperkt aantal van op te nemen. Denk daarbij vooral aan factoren die gerelateerd zijn aan echte uitdagingen voor het projectteam. Afhankelijk van het team waarin je samenwerkt aan het resultaat bijvoorbeeld meer te doen rond communicatie, concentratie, omgaan met wijzigingen, het tijdsbesef, de fouttolerantie, het beperken van risico’s of de omvang van het project. Of je het nu hebt over een privé of zakelijke context maakt daarbij niets uit.

Immers: programmatuur kun je in opdracht van een werkgever maken, maar ook thuis en samen met andere programmeurs als open source beschikbaar stellen. Vakinhoudelijke kennis kun je op het werk benutten, verrijken en delen, maar  buiten het werk ook. Het organiseren van een evenement, idem.

Projectmanager èn opdrachtgever

In privé projecten kun je zowel de projectmanager als opdrachtgever rol vervullen. De vraag is echter of er daarmee ook een verschil is in de kritieke succesfactoren. Het universele succesmodel van Projectsucces beschrijft 6 succesfactoren:

1. actief betrokken management en gebruikers
2. flexibiliteit en vindingrijkheid
3. een heldere en realistische strategie
4. planning en control die werken
5. een hecht team
6. focus en inspiratie.

Lezers van Succesfactoren voor projecten zullen in dit zestal veel overlap zien met bijvoorbeeld de 7 big hitters van Aart van Dijk. 

In geval van een combi projectmanager/opdrachtgever verschilt één succesfactor, namelijk actief betrokken management en gebruikers. Betrokken gebruikers blijft van belang, maar betrokken management (de opdrachtgever) mag als gegeven gezien worden. Dit is niet perse een voordeel of nadeel, maar zorgt voor een andere dynamiek. Beslissingen omtrent deadlines en budget liggen bijv. direct bij de projectmanager, niet de opdrachtgever. Zo kan dat een voordeel zijn als er snel beslissingen moeten worden gemaakt, maar vraagt het ook om extra discipline.

Daarnaast bepaalt de opdrachtgever ook het resultaat van het project en of dat resultaat de ambitie realiseert dan wel het probleem oplost dat de aanleiding is voor het starten van het project. Hoewel ook dit niet perse betekent dat het doel van het project makkelijker te behalen, beïnvloedt dit wel de dynamiek en daarmee de kritieke succesfactoren van het project in zijn geheel. Bij deze invulling van rollen hebben projecten in de privé sfeer dus een andere dynamiek dan in een zakelijke setting. Daarmee zijn de succesfactoren voor zowel het project als de projectmanager anders (maar niet minder).

Projectmanager onder een andere opdrachtgever

In de privé sferen zijn genoeg voorbeelden te bedenken, waarin je je als projectmanager juist onder een (andere) opdrachtgever nuttig kunt maken. Denk aan de organisatie van een sponsorloop voor de voetbalvereniging, een fund raising actie voor het KWF, een Super Opkikkerdag voor Stichting Opkikker, het opzetten van de website van een kerk, vereniging of stichting, etc. In zo’n verdeling gelden alle succesfactoren onverkort.

Doe wat op je lijf geschreven is

Het is dan ook heel natuurlijk, dat je de rasechte leiders, communicatiedeskundigen, bestuurders, administratieve kanjers, creatieve geesten, handige jongens en slimme meiden 7 dagen per week actief ziet in allerlei contexten, in hun op het lijf geschreven rol en met een aanpak die past. Als je jezelf en dan liever je kerncompetenties als kritieke succesfactor(en) ziet, helpt het dus als je betrokken bent in project(en) die zowel je passie kunnen voeden en hun energie vanuit je passie krijgen.